2025年5月8日の日本経済新聞・神田秀樹 東京大学名誉教授「経済を復元する金融めざせ」によると、日本経済調査協議会の報告書は、今後の銀行経営について、金融改革の方向がまとめられ、具体的には次の四つの目的をあげています。
① 日本再生に必要なイノベーションを起こし、リスクマネーを供給、② 家計の資産形成を促進、③ DXの徹底推進・ビジネスモデルの変革と労働生産性の向上、➃ 地方創生、です。
そして、報告書は、実践のために、次の三つの視座をあげています。
① 新しい戦略の構築、② グローバル経済圏とローカル経済圏の区分を意識した戦略の推進、③ 新しい企業文化の醸成と人事制度の抜本的な見直し、です。
上記報告書の中では、「新しい企業文化の醸成と人事制度の抜本的な見直し」があげられています。
銀行等の人事考課制度の見直しにおいて、当システムの「専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職の賞与・基本給と結びつく貢献等級システム」は、最適なシステムと確信しています。
その理由は以下のとおり、① 新事業モデル・イノベーションなど会社の持続的成長に与える貢献、➁ 経営管理の各機能に与える貢献、③ 管理職・専門的貢献職の働きがいに与える貢献、これらが金融改革の方向と一致しているからです。
新事業モデル・イノベーションなど会社の持続的成長に与える貢献
〇 デジタル化の向上をはかるときの評価軸、デジタルなどの成長分野に高い年収が見込める人事考課基準
〇 今の貢献を必要とする任務の人事考課基準であるとともに これから求められる貢献を必要とする人事考課基準
経営管理の各機能に与える貢献
〇 成長戦略策定から実行までを、人事考課基準が支えるとともに、実行をより確実化する人事考課基準
〇 部門別管理職とともに、品質・コスト管理や、人事管理など各機能の横組織が関係する問題解決をとりあげる機能別管理職に適用の人事考課基準
○ 管理職としてどういう貢献が求められているかがわかるような人事考課基準
〇 中途採用者にも働きがいを促進するためには、実務の内容を言葉化・貢献等級化して見える化し、中途採用者の増加に適用のジョブ型（職務給） 人事考課基準
〇 モチベーションを高める方向で、近い将来の任務に係る貢献実績等級を具体的に知ることができ、対応を考えることができる、働きがい改革のための人事考課基準
〇 新卒採用者や、中途採用者に対して、会社内での仕事を説明しやすくし、納得を得やすくする人事考課基準
〇 シニア社員等による社内起業制度を支援する人事考課基準、社内での副業や、社外での子会社等での副業を取り組みしやくする人事考課基準
〇 所定時間勤務を志す管理職、短時間勤務正社員も適用の人事考課基準、時短勤務など時間制約があったとしても、時間制約にかかわらず、働きがいのある職務給制度を実現する人事考課基準
〇 長時間という時間ではなく、所定時間勤務をするときの正社員を評価する人事考課基準、規定の貢献次第で賃金に反映され、長時間勤務をしたとしても、そのことが ことさらに評価されることがない 管理職・専門的貢献職の人事考課基準
新株価指数「JPX 日経インデックス 人的資本 100」が登場へ。構成銘柄を目指す
新株価指数「JPX 日経インデックス 人的資本 100」が登場へ。
人的資本とは企業に所属する社員がもつ、実績をあげるときの創造力・情報収集力や、専門技術、知識、技能 、意欲などを自社の資本とみなす考え方です。
この株価指数は賃金の引き上げなど、企業が直面する人的資本の課題への取り組み状況も勘案するなどして採用銘柄が決められます。そして、加点基準として、① 平均年間給与の成長率、➁ 従業員1人当たりの営業利益成長率、③ 女性管理職比率が30%以上、を加点するとしています。
この構成銘柄の見直しは毎年8月に実施されます。この株価指数に採用されれば、人的資本を意識した経営に積極的と株式市場での評価が高まりやすくなるとともに、求職者からも人材採用面からも注目されるため、構成銘柄への採用に向けて取り組む企業の増加が予想されています。
構成銘柄への採用に向けて、日本企業が抱える課題である人事考課制度の見直しにおいて、当システムの「専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職の賞与・基本給と結びつく貢献等級システム」は、最適なシステムと確信しています。
その理由は上記のとおり、① 新事業モデル・イノベーションなど会社の持続的成長に与える貢献、➁ 経営管理の各機能に与える貢献、③ 管理職・専門的貢献職の働きがいに与える貢献、これらが人的資本を意識した経営と一致しているからです。さらに、下記のような特長があるからです。
人的資本構成銘柄にふさわしい人事考課基準として、当社では、以下の特長を考えます。
第1に、 管理職・専門的貢献職の人事考課の曖昧さを排除することです。
高い年収へとつながっていく、貢献の高い任務が、透明化、文章化され、予め確認できる仕組みであることです。
そのために、任務の価値を予め評価、貢献等級化します。
新事業モデル・イノベーションなど会社の持続的成長や、経営管理の各機能に与える貢献の程度を、任務に係る価値として、貢献等級化し、管理職・専門的貢献職の人事考課基準で取り上げています。そして、任務の複雑さ度・任務の重さ度・任務の目標達成度の視点で捉えます。
さらに、管理職・専門的貢献職は、価値のついた（貢献等級化した）任務を担当し、「任務貢献目標実績を総合した半年間の職位（本人）ごとの業績評定書」、「貢献の社員等級格付評定表」により、半年間本人業績の等級化・社員等級格付の等級化を実施し、このことは、管理職・専門的貢献職の人材の価値をはかる方法ともいえます。会社に貢献する真の実力者を輩出する仕組みです。
成果の確たる証拠性があることです。
確たる貢献の証しとしての具体的な尺度となり、行動にも結びつき易い、任務に係る管理項目・目標値を具体的に言葉化し、明確な設定、または、関与管理項目・目標値を具体的に言葉化し、明確な設定をするとともに、目標実績の測定・管理を遂行。
第2に、 本人の成長性志向の基準であることです。
管理職・専門的貢献職の場合、本人の成長を志向した、毎期毎期担当する任務ごとの基準であることです。このことが、結果として、会社の成長を促します。
若い社員にも、ふさわしい任務内容で、例えば、変革プロジェクト リーダーとして、また、改善 リーダーなどとして貢献し、いち早い 自己成長が期待できる 人事考課基準です。
変動時代を迎え、局面が動くため、本人の担当する任務の内容が固定化することを避ける仕組みが求められています。
任務の固定化につながる、一人分の役割基準人事制度の一人分の役割の文章化は、その役割に固定して、本人の成長を止めてしまう恐れがあります。本人の半年間全体の貢献（役割）の程度は、半年間ごとに、① 上に進化 ➁ 維持、③ 下にくる、へと変化します。
第3に、 心理的安全弁を備えた仕組みであることです。
先の見通しの困難な開発の変革任務は、開発社員にリスクをとることも促す必要があります。
そのためには、新事業モデル・イノベーションなど、付加価値の源泉ともなる、成長課題解決の挑戦への失敗をどうとらえるか、にかかります。
先の見通しの困難な開発の挑戦への失敗は、「経験を積むことから生まれた知恵であるところの、次の知見に向けて、試験結果の数々を蓄積、将来の成功の可能性を高めていく経験の一部」と位置づけられます。
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