当社の提供システム
目標管理制度・方針管理制度での難易度判定システム
当社の提供システム
専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職の賞与・基本給と結びつく貢献等級システム
目標管理制度・方針管理制度での難易度判定システム
変革の時代を迎え、成長領域の開拓をけん引する任務が求められています。例えば、「生成AI自社専用基盤等の開発問題解決」、「生成AIでの法則モデル生成等問題解決」、「ソフト等開発問題解決」、「ﾃｰﾏに係る発明・技術革新等問題解決プロジェクト」、「高付加価値実現を目指す開発等問題解決」、「高生産性開発組織実現の部門別・機能別管理」、などを評価軸とする任務です。
これら成長領域の開拓をけん引する任務に関して、若手社員でも貢献実績次第で、課長 並みの年収とする考えが出てきています。
一般の目標管理制度では、目標項目ごとの難易度の判定が必要となります。
当社の「専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職について、任務ごとの目標任務貢献実績等級」は、一般の目標管理制度の難易度に相当するものです。
貴社の機能別管理・部門別管理の管理職担当任務、および、専門的貢献職担当任務を踏まえた、貴社の社内任務の分類に関して、当社による、「任務の貢献分類基準書ｼｽﾃﾑ」は、一般の目標管理制度の難易度に相当するものです。
そして、任務を明示する『ジョブ』型給与制度に欠かせない、基盤となるものです。
ージョブ型 職務給の処遇への落とし込みは 当社の目標管理制度・方針管理制度での難易度判定システムー
上場会社の「専門的貢献職・管理職の目標任務について貢献実績等級区分けのための任務ごとの定義書 」では専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職の人事の根幹で、これがなければ目標管理制度が機能しないといっても過言ではありません。
とくに、TQM方針管理目標における難易度判定に最適です。
一人一人の仕事についての職務記述書ではなくて、任務ごとの貢献実績等級を基準
社内で一人一人の仕事についての職務記述書で担当の仕事を固定化してしまうという考え方の人事制度があります。 しかし 、これで 格付けしてしまうと、職務記述書の中で確定した仕事のうち 、やりやすい仕事に流されがちになることも予想されます。そうすると、スキル （技能）の向上へと行動が向きにくい流れとなるでしょう。
当社のジョブ型職務給の人事考課基準では 、一人一人の職務記述書 タイプではなくて 、社内で必要とする基準で、 管理職・専門的貢献職の新事業モデル・イノベーションなど会社の持続的成長や、経営管理の各機能に与える貢献を基準とするものです。この基準に照らして 、毎期毎期に、一人一人の担当 任務ごとに貢献実績等級を明らかにするものです。
管理職・専門的貢献職の一人一人の役割を固定化・職務記述書を固定化するのではなくて、役割の中の任務ごとの貢献実績等級を基準とすることです。
この結果 、一人一人の役割は、実務に合わせて、毎期 毎期ごとに、異なる役割を担うことと考えています。
濁りの少ない、具体的に言葉化し、明確な複雑度・重さ度順位別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準の精度向上
濁りの少ない基準とするため、具体的に言葉化し、明確な複雑度・重さ度順位別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準とするためには、
①Ⅰ～Ⅳ等級実務職（一般社員）の貢献と、管理的貢献・専門的貢献のときの具体的に具体的に言葉化し、明確な言葉化した定義とを分離、
②管理的貢献基準と、専門的貢献基準との具体的に具体的に言葉化し、明確な言葉化した定義を分離、
③職（一人分の仕事）ごとの基準ではなしに、一人分の仕事の中の任務ごとの基準とし、一人分の仕事の中身を可視化、
④ﾃﾞｼﾞﾀﾙ化、GXなど複雑化する問題解決のときのﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ編成やチームでの複雑度・重さ度順位別任務ごとの貢献等級を基軸とする人事考課基準、が求められます。
専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職の目標任務貢献実績等級区分けのための任務に係る具体的に具体的に言葉化し、明確な言葉化した定義書の一社での分類数例として、当社の成功や実現の任務・実績が一定の具体的に具体的に言葉化し、明確な言葉化した定義レベルに相当する貢献・目標設定・目標値未達成別具体的に具体的に言葉化し、明確な言葉化した定義の任務評価ｼｽﾃﾑ合計で約 730区分です。
貢献のときとは、①経営計画管理制度に与える貢献、②予算管理制度に与える貢献、③諸規程・ﾏﾆｭｱﾙ管理制度に与える貢献、
また、①方針管理制度に与える貢献、②職位別管理項目管理制度、③成果を出すために重要なPDCAを回す管理制度に与える貢献、④ｶｲｾﾞﾝ管理制度に与える貢献、⑤「人的資本」に係る各種指標を設定、企画等の任務のときの結果を主管任務として関与し「顧客・ビジネスパートナー・株主などにとっての成果や、価値であるアウトカムに係る目標」を担う貢献、等々のときです。
なお、役割等級制では、職位ごとの役割の中に、当社区分の任務がいくつも入っていることを想定しますと、給与のための、ふさわしい等級判定に濁りが生じることとなります。
目標任務貢献実績等級区分けのための任務に係る定義書の一社での分類数例
上場会社の「専門的貢献職および機能別管理・部門別管理の管理職の目標任務について貢献実績等級区分けのための任務ごとの定義書 」について、当社では、「任務ごとの目標任務貢献実績等級区分けのための任務ごとの定義書」の達成基準や、目標設定・目標値未達のときを含めた分類定義数は一社での機能別管理・部門別管理の管理職で 約 150区分、
一社での専門的貢献実績任務数で 約580区分、
当社の成功や実現の任務・実績が一定の定義レベルに相当する貢献・目標達成任務・目標値未達成レベル別定義の任務評価ｼｽﾃﾑ合計一社で約 730区分です。
専門的貢献職の開発事項だけでも、目標設定・目標値未達のときに「ｾﾞﾛ」としない、目標設定・目標値未達のときの定義を含めて 約360実績任務を分類。
専門的貢献の目標任務の等級設定を解りやすくする考え方
専門的貢献職を目指す若者が増えています。
このため、専門性を高めれる基準を設けて専門性に見合った待遇を確保できるかどうかも求められています。
博士号を取得の金融数理知識・知見を持った専門人材を、執行役員に準ずる処遇の理事や、シニアフェローに相当する制度を採用の会社もあります。
管理職の貢献度は、実務の実態や、処遇から、比較的、分かりやすさがあります。
しかし、専門的貢献職の貢献度をどのように考えておくかが難題です。
そこで、専門的貢献のときの目標任務に対して、「部門別管理の管理職」の社内資格としての社員等級を参照・同等性を較量・判断していく考え方をします。
「人材採用力」を高めるために、人事考課に求められる具体的に言葉化し、透明化した基準
IT・AI基盤や、Ｍ＆Ａのプロなど、高度人材の採用難の中、高額年収の提示などが勢いを増しています。しかし、それだけでは、「人材採用力」を高めるために不十分です。
求職者としては、将来のキャリアプラン・キャリアパスを具体的にイメージできる選択肢（道）を求めています。これに応えるためには、多様な選択肢を提供するうえで、機能別管理・部門別管理の管理職への道のみならず、多様な専門的貢献職への道を準備する必要があります。
当社の人事考課基準は、複雑度・重さ度順位別任務において、より新事業モデル・イノベーションなど会社の持続的成長や、経営管理の各機能に与える貢献度の高い任務に従事し、達成・実現すれば、貢献等級も高くなります。つれて、処遇も改善する人事考課基準です。
若いうちに専門性を身につけて成長、長い会社人生で、その専門性を特長にしたい、ということを活かせる多様な専門的貢献職制度があること。この制度がなければ、恐らく、若手社員の離職を招きがちとなるでしょう。
人材採用難に、対処のための具体的に言葉化し、透明化した人事考課基準・専門的貢献職制度の充実の広報も、採用活動に有効でしょう。
当社システムでは、管理職・専門的貢献職の目標貢献実績等級を「見える化」し、目標貢献実績等級の高さ、低さにより、社員等級の等級変更がある制度です。
制度の特長
〇 中途・新卒採用者に職務給や、働きがいにとっての PR として最適な人事考課基準、社員の成長意欲を促すために、曖昧で画一的な評価基準からの脱却を目指すときの人事考課基準
〇 現今の収益や、将来のビジネスチャンスの獲得と結びつけた人事考課基準
〇 目標管理制度の難易度判定の人事考課基準、開発組織の開発力の高さに応じて、 また、日常維持管理レベルの高さに応じて 、貢献実績等級が変わる基準
〇 合併時の社内統一のための人事考課基準
〇 他に類例をみないほどの、機能別管理・部門別管理の管理職・専門的貢献職の貢献等級区分の明確性・納得性を実現、年収水準の大幅なかさ上げを企画のときで、果たす貢献も強く求めるときの 人事考課基準
〇 価値あるベストプラクティス的な職務・職責・貢献実績等級制度と職務給制度への変革
など、特長のある制度です。
人事考課基準研究所 代表 木村 壽彦
本格的な職務給のことなら人事考課基準研究所 他に類例をみないほどの、管理職・専門的貢献職の貢献等級区分の明確性・納得性を実現
㈲ 人事考課基準研究所
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ＴＥＬ： 072-471-9660
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